Recruteurs, entreprises : et si nous réapprenions à reconnaître les talents à l’ère de l’IA ?

Tribune.

À l’ère où nous disposons d’outils toujours plus performants pour identifier les candidats, n’avons-nous pas oublié l’essentiel ?

Et si les ATS nous faisaient progressivement perdre le sens de la performance humaine ?

Comment pouvons-nous encore nous inscrire dans une véritable logique de management des talents lorsque la reconnaissance du potentiel humain semble parfois s’effacer au profit des outils ? Se questionner ne signifie pas remettre en cause l’ensemble de nos pratiques. Je m’interroge parce que ces problématiques sont devenues bien réelles, dans une période particulièrement compliquée pour les candidats. Comment tirer son épingle du jeu lorsque, face à vous, c’est parfois un outil de filtrage qui prend d’abord le relais ?

Attention, il ne s’agit ni d’inquiéter inutilement les candidats et les lecteurs, ni de faire le procès des ATS. Tous ne fonctionnent pas de la même manière. Certains assurent principalement la gestion des candidatures, tandis que d’autres disposent de fonctionnalités plus avancées de classement ou de présélection, parfois intégrant l’intelligence artificielle.

Cette pratique est particulièrement répandue dans les grandes entreprises. Selon l’Apec, en 2024, 50 % des entreprises françaises de 250 salariés et plus ayant recruté des cadres utilisaient un logiciel de recrutement, contre 38 % en 2021. Aux États-Unis, Jobscan relevait en 2025 un ATS détectable dans 97,8 % des entreprises du Fortune 500.

Précisons toutefois que la présence d’un ATS dans une entreprise ne signifie pas nécessairement que les candidatures sont automatiquement filtrées ou rejetées.

Il convient de distinguer deux grandes utilisations de ces outils. D’une part, les ATS principalement destinés à la gestion administrative des candidatures : ils permettent de centraliser les CV, de suivre les différentes étapes du recrutement et de faciliter le travail des équipes RH, sans nécessairement procéder à une sélection automatisée. D’autre part, les ATS intégrant des fonctionnalités plus avancées de présélection, de classement ou de rapprochement entre les compétences des candidats et les exigences d’un poste, parfois à l’aide de l’intelligence artificielle. Cette distinction est essentielle. Ce n’est pas parce qu’une entreprise utilise un ATS qu’un algorithme décide systématiquement du sort des candidatures. Tout dépend des fonctionnalités du logiciel, de son paramétrage et de la place laissée à l’intervention humaine. Un même ATS peut d’ailleurs combiner ces différentes fonctions.

Je suis profondément attachée à la dimension humaine de notre métier de RH.

Je pense notamment à mon expérience au sein d’un groupe ESN (entreprise de services du numérique), où des profils issus de spécialités parfois très éloignées des métiers auxquels nous les destinions étaient recrutés.

Je pense notamment à ces ingénieurs chimistes, mais aussi à d’autres ingénieurs issus de secteurs autres que l’informatique, ou encore à des diplômés de master et de doctorat, qui souhaitaient se reconvertir vers les métiers de l’informatique. Ils n’avaient pas nécessairement les compétences techniques attendues au départ, mais ils possédaient des capacités d’apprentissage, une volonté de se réorienter et un véritable potentiel.

Grâce à des dispositifs de formation intensifs de trois mois, nous pouvions les accompagner vers des fonctions de consultants spécialisés en développement informatique, puis vers des projets IT, notamment en tant que chefs de projet, auxquels leur formation initiale ne les prédestinait pas. Si nous nous étions limités aux intitulés de leurs diplômes, à leurs expériences précédentes ou à une correspondance stricte avec une fiche de poste, combien de ces candidats auraient eu cette opportunité ?

C’est aussi cela, pour moi, le métier de recruteur : savoir regarder au-delà du CV, reconnaître un potentiel et parfois donner sa chance à un profil qui ne correspond pas immédiatement à toutes les attentes.

Derrière chaque CV, il y a une anecdote, des outils, des valeurs, des événements, des données inédites… Autant d’éléments qui peuvent révéler des compétences et des qualités que les critères d’une fiche de poste ne permettent pas toujours d’identifier.

Comment sortir de cette logique de poste qui consiste à vouloir systématiquement faire correspondre un profil aux exigences d’une fonction, sans envisager que le poste lui-même puisse évoluer selon les compétences, les capacités et le potentiel de la personne recrutée ?

Le sociologue Philippe Zarifian, mon professeur et une référence bien connue dans le milieu des ressources humaines, développait déjà une réflexion sur le passage d’une logique de poste à une logique de compétences, dans laquelle le travail ne se résume pas à une succession de tâches prédéfinies.

Certes, les fiches de poste sont nécessaires. Elles permettent de définir les missions, les responsabilités et les compétences attendues. Mais un poste n’est pas figé. Il peut aussi évoluer avec la personne qui l’occupe, ses compétences, son expérience et ce qu’elle apporte à l’organisation.

À mon sens, cette logique de poste, lorsqu’elle est appliquée de manière rigide, n’a plus sa place dans nos pratiques de recrutement. Elle entre en rupture avec une véritable logique de compétences, qui suppose de reconnaître non seulement les savoir-faire déjà acquis, mais aussi les capacités d’apprentissage, d’adaptation et d’évolution d’une personne.

Comment pouvons-nous prétendre détecter des talents si nous continuons à rechercher des profils qui correspondent uniquement à des critères prédéfinis ?

Et comment encourager l’innovation si nous ne laissons pas davantage de place aux parcours atypiques, aux compétences transférables et aux potentiels encore inexploités ?

Quelle place pour l’authenticité ? Quelle place pour cette logique de talent ou de pépite que nous évoquons si souvent dans nos pratiques RH ?

Et surtout, quelle place accordons-nous encore à la motivation ? À cette fameuse lettre de motivation, qui permet parfois de comprendre ce qu’un CV ne nous dit pas ?

Et si, plutôt que de chercher uniquement à vérifier ce qu’un candidat sait déjà faire, nous prenions aussi le temps de comprendre pourquoi il souhaite le faire ?

La motivation d’un candidat nous donne de précieuses indications sur ses aspirations, ses besoins, ses attentes et sa volonté d’évoluer. Elle nous permet d’aller au-delà de ses expériences passées pour mieux comprendre ce qui pourrait favoriser son engagement et sa progression.

En tant que RH, ces informations peuvent nous aider à adapter son parcours d’intégration, à identifier les compétences qu’il pourrait développer et à envisager, dès son recrutement, ses perspectives d’évolution.

Car recruter sur la base du potentiel, c’est aussi penser à ce que le collaborateur pourra devenir au sein de l’organisation.

Et cette approche peut contribuer à améliorer l’intégration, à favoriser la mobilité interne, à fidéliser les collaborateurs et à limiter certains coûts liés au turnover.

Finalement, la performance humaine ne se mesure pas uniquement à la capacité d’un candidat à répondre immédiatement aux exigences d’une fiche de poste. Elle dépend également de la capacité de l’entreprise à reconnaître, accompagner et développer les compétences de ceux qu’elle recrute. Comment faire preuve d’innovation lorsque les profils que nous recrutons correspondent tous aux mêmes parcours, aux mêmes expériences et aux mêmes compétences attendues ?

Nous demandons aux entreprises d’innover, de se transformer, de s’adapter à des environnements professionnels en constante évolution. Mais quelle place laissons-nous réellement à la diversité des parcours dans nos pratiques de recrutement ?

Les travaux de McKinsey sur la diversité et la performance des organisations viennent également nourrir cette réflexion. Leurs analyses mettent notamment en évidence une association entre la diversité des équipes dirigeantes et la performance financière des entreprises, tout en soulignant l’intérêt de la pluralité des perspectives au sein des organisations.

Cela devrait nous interpeller en tant que recruteurs. Comment pouvons-nous attendre de nos entreprises qu’elles innovent si nous continuons à privilégier des profils issus des mêmes formations, des mêmes secteurs et des mêmes expériences professionnelles ?

L’innovation ne réside-t-elle pas aussi dans notre capacité à accueillir des compétences différentes, à croiser les regards et à reconnaître la richesse de parcours auxquels nous n’aurions pas spontanément pensé ?

Il existe pourtant des métiers proches, des compétences transférables, des expériences différentes qui peuvent enrichir une organisation.

À vouloir rechercher systématiquement le profil idéal, celui qui correspond à chaque critère d’une fiche de poste, ne risquons-nous pas de nous priver de talents capables d’apporter un autre regard, d’autres méthodes et parfois de nouvelles solutions ?

C’est aussi cela, pour moi, la logique de compétences : reconnaître ce qu’une personne peut apporter à une organisation, au-delà de son diplôme, de son intitulé de poste ou de son parcours initial.

À force de vouloir optimiser nos recrutements, ne risquons-nous pas de passer à côté de certains talents ?

Mais encore faut-il prendre le temps d’aller vérifier !

Cette réalité m’interpelle. Un candidat peut posséder les compétences recherchées sans nécessairement utiliser les bons mots-clés, présenter son parcours de la manière attendue ou correspondre exactement aux critères renseignés dans un outil.

Cela ne signifie pas que les ATS sont systématiquement responsables de ces situations. Un logiciel fonctionne selon ses fonctionnalités et les paramètres qui lui sont confiés. Lorsqu’un système intègre des mécanismes de classement ou de présélection, les critères retenus peuvent eux-mêmes reproduire certaines limites ou certains biais présents dans les pratiques de recrutement.

Et les recruteurs humains ne sont pas non plus exempts de biais.

La question n’est donc pas d’opposer l’humain à la technologie, mais de s’interroger sur la pertinence de nos critères et sur notre capacité à revenir sur une première sélection.

Car finalement, combien de talents risquons-nous de ne jamais rencontrer simplement parce que nous n’avons pas pris le temps de regarder au-delà d’un premier classement ?

À mesure que nos outils de recrutement gagnent en performance, ne devrions-nous pas nous interroger davantage sur notre propre capacité à reconnaître les talents ?

L’intelligence artificielle et les ATS peuvent nous permettre de gagner du temps, de mieux organiser les candidatures et de faciliter certaines étapes du recrutement. Mais ce temps gagné, qu’en faisons-nous réellement ?

Ne devrait-il pas justement nous permettre de consacrer davantage d’attention à l’échange, à l’analyse des parcours et à la détection des potentiels ?

Notre métier ne consiste pas uniquement à rechercher une correspondance entre un CV et une fiche de poste. Il suppose aussi de savoir questionner, écouter, comprendre les motivations, identifier les compétences transférables et parfois prendre le risque de rencontrer un candidat auquel nous n’aurions pas spontanément pensé.

C’est aussi une question de responsabilité professionnelle. Nous devons rester capables d’interroger les critères de sélection que nous utilisons, de comprendre les limites de nos outils et de remettre en question nos propres appréciations.

Plus nos outils deviennent performants, plus notre capacité de discernement doit être cultivée. Car si la technologie peut accompagner nos décisions, elle ne doit pas nous dispenser de les assumer.

Finalement, la question n’est pas de savoir si nous devons utiliser les ATS ou l’intelligence artificielle dans nos recrutements. Ces outils ont leur utilité et peuvent contribuer à améliorer nos pratiques.

La véritable question est celle de la place que nous souhaitons encore accorder à l’humain dans nos décisions.

En tant que professionnels des ressources humaines, nous avons une responsabilité : celle de reconnaître les compétences, mais aussi les aspirations, les singularités et les potentiels qui ne se révèlent pas toujours à la première lecture d’un CV.

Ne perdons pas de vue que derrière chaque candidature se trouve une personne, un parcours et parfois une opportunité professionnelle qui pourrait changer une vie.

Recruter un potentiel, c’est aussi investir dans les compétences et la performance future de l’entreprise.

Et si la véritable richesse d’un recrutement ne résidait pas seulement dans la capacité d’une personne à occuper un poste, mais aussi dans sa capacité à le faire évoluer ?

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