« Je me suis trompé. » Et si c’était une preuve de leadership ?

Reconnaître ses erreurs n’affaiblit pas un manager. C’est ce qui lui permet d’apprendre, et ce qui autorise son équipe à faire de même.

Une réunion d’équipe commence. Quelques semaines plus tôt, le manager a décidé de réorganiser le travail du service. Plusieurs collaborateurs avaient exprimé des réserves ; il avait maintenu sa décision.

Aujourd’hui, les résultats sont décevants. Des dossiers ont pris du retard et l’équipe multiplie les ajustements.

Le manager prend la parole :

« Je pensais sincèrement que la revue de ce processus nous ferait gagner du temps. Vous aviez soulevé des difficultés que je n’ai pas suffisamment prises en compte. Je me suis trompé. Nous allons revoir notre fonctionnement. »

Il aurait pu expliquer que les consignes avaient été mal appliquées, invoquer des circonstances imprévues ou minimiser l’impact. Il a choisi de reconnaître son erreur.

Beaucoup y verront un aveu de faiblesse. La recherche en psychologie et une défaite dans un combat de MMA au PFL m’ont conduit à reconsidérer ce point de vue. Que peut-on apprendre d’une erreur que l’on accepte de reconnaître, aussi douloureuse soit-elle pour l’image de soi ?

1. Pourquoi est-ce si difficile de dire « je me suis trompé » ?

Notre manager a fait quelque chose de rare, car il avait toutes les raisons de s’obstiner.

En 1976, Barry Staw a décrit l’escalade de l’engagement. Dans son expérience, les participants personnellement responsables d’une décision qui tournait mal continuaient de réinvestir davantage que ceux qui devaient s’en accommoder. Plus on s’est engagé publiquement, plus il est coûteux de reculer, car reconnaître l’erreur, c’est aussi reconnaître qu’on aurait dû écouter.

Or, pour un manager, s’il croit que sa légitimité repose sur sa capacité à avoir raison, chaque erreur devient une menace pour son positionnement.

Alors nous nous protégeons. Nous minimisons : « Ce n’était pas si grave. » Nous invoquons les circonstances : « Nous n’avions pas tous les éléments. » Nous renvoyons la responsabilité : « Les consignes ont été mal appliquées. »

Les psychologues appellent cela le biais d’autocomplaisance : nous attribuons volontiers nos réussites à nos qualités, et nos échecs au contexte. Et ce biais s’amplifie quand l’image de soi est menacée (Campbell et Sedikides, 1999).

Autrement dit, lorsque l’erreur est particulièrement visible, nous sommes le plus tentés de la mettre sur le compte des autres.

2. Ce que la cage m’a appris : l’information était déjà là

Le 7 mars 2024, lors du PFL Europe à Paris, j’ai affronté Daniele Miceli. Le combat s’est terminé en 27 secondes : il m’a battu par soumission, grâce à un Von Flue choke.

Une défaite sportive, en soi, n’a rien d’exceptionnel. Mais… car il y a un mais… le 12 novembre 2022, Miceli avait déjà remporté un combat avec cette même technique. Et j’avais vu ce combat bien avant notre rencontre.

La défaite a été douloureuse, et j’aurais pu l’expliquer en invoquant le caractère peu courant de cette soumission ou le fait qu’en compétition, rien ne se déroule exactement comme prévu. Je pourrais même ajouter que mon travail à temps plein ne m’a pas permis de me préparer au mieux. Ces circonstances ne permettent toutefois pas de comprendre ce que je peux améliorer. Or, c’est l’essentiel ! En consultation, j’aime à rappeler qu’il est bénéfique de lâcher prise sur ce qu’on ne peut pas contrôler, et surtout d’identifier les leviers sur lesquels on peut réellement agir.

Avais-je accordé suffisamment d’importance à cette information dans l’analyse de mon adversaire et dans ma préparation ? La donnée était pourtant accessible, mais je ne l’avais pas réellement intégrée. Et l’admettre ne revient pas à considérer dogmatiquement qu’une autre préparation aurait forcément changé l’issue du combat. Et c’est encore moins retirer un quelconque mérite à mon adversaire, qui avait, lui, probablement réalisé ce travail d’analyse. Mais c’est admettre que j’ai des possibilités d’action plutôt qu’une excuse à répéter.

La théorie de l’attribution de Bernard Weiner (1985) aide à comprendre les mécanismes psychologiques derrière un échec. La cause que nous retenons influence la suite qu’on donnera à cet échec. Les explications externes peuvent être justes, mais, même en partie justes, elles peuvent détourner de nos marges d’action.

Deux lectures nous sont alors offertes. « C’était une technique rare, tout est allé trop vite » explique une partie de ce qui s’est passé, mais ouvre peu de perspectives. « Mon adversaire l’avait déjà utilisée ; qu’avais-je fait de cette information ? » oblige, elle, à questionner mon analyse et ma préparation.

C’est pour cela qu’en MMA, on revoit la vidéo. Pas pour se juger, ni pour se convaincre qu’on aurait forcément pu gagner, mais pour comprendre ce qui a basculé et ce qui aurait mérité davantage d’attention.

En entreprise, le mécanisme est similaire. Un collaborateur avait signalé une difficulté, une erreur semblable s’était déjà produite, un client avait formulé une objection. Après coup, le manager peut toujours dire : « Nous n’avions pas tous les éléments. » La question qui permet d’avancer est plutôt : « Quels éléments avions-nous déjà, et qu’en avons-nous fait ? »

3. Un aveu de faiblesse ? La recherche dit le contraire

La crainte est légitime : si je reconnais mon erreur, mon équipe me fera-t-elle encore confiance ?

Peter Kim, Donald Ferrin, Cecily Cooper et Kurt Dirks (2004) ont étudié cette question. Après une faute liée à une compétence, comme une mauvaise décision prise sans l’ensemble des informations, présenter des excuses restaure mieux la confiance que nier sa responsabilité. Après une faute liée à l’intégrité du manager, l’aveu protège beaucoup moins, parce qu’on y lit un trait de caractère, qui est donc inhérent à la personne.

L’erreur de notre manager relève de la première catégorie. En la reconnaissant, il ne perd pas la confiance de son équipe mais la répare.

Une nuance s’impose toutefois. Elliot Aronson et ses collègues (1966) avaient observé qu’une maladresse rendait plus sympathique une personne perçue comme très compétente, mais desservait celle dont la compétence était jugée moyenne. Ce résultat classique a connu des réplications plus nuancées, mais il rappelle l’essentiel : l’aveu s’appuie sur la compétence, il ne la remplace pas.

C’est aussi ce que montrent les travaux sur l’humilité du leader, qui consiste à reconnaître ses limites, à valoriser les compétences des autres et à rester ouvert à l’apprentissage. Une méta-analyse récente (Silard et al., 2025) confirme qu’elle est liée à plusieurs effets positifs chez les collaborateurs.

Encore faut-il que l’erreur serve à quelque chose. Jia Hu et ses collègues (2024) ont demandé à 454 managers de se remémorer une erreur passée. Ceux qui évoquaient une erreur dont ils avaient tiré un enseignement se montraient ensuite plus humbles que ceux qui évoquaient une erreur sans en avoir retenu de leçon.

« Après une faute liée à une compétence, comme une mauvaise décision prise sans l’ensemble des informations, présenter des excuses restaure mieux la confiance que nier sa responsabilité. »

4. Ce que l’équipe en retient

Revenons à la réunion. Qu’ont appris les collaborateurs ? Que leur responsable n’est pas infaillible, bien sûr. Mais surtout, qu’une erreur peut être reconnue et discutée sans que personne ne soit humilié.

Kaili Zhang, Bin Zhao et Kui Yin (2024) ont étudié 353 salariés répartis dans 95 équipes. Plus les responsables parlaient ouvertement de leurs propres erreurs, plus leurs collaborateurs étaient disposés à signaler les leurs. Et ces équipes développaient un meilleur climat de gestion des erreurs, qui renforçait à son tour la déclaration des erreurs.

Edmondson (1996) avait ainsi observé un effet a priori surprenant dans un hôpital : les services les mieux dirigés comptaient plus d’erreurs de médication. Ils n’en commettaient pas davantage, mais ils osaient simplement les déclarer.

Un taux d’erreurs déclarées qui augmente peut donc être une bonne nouvelle. En audit interne, c’est une réalité bien connue : une erreur qu’on n’a pas signalée ne disparaît pas. Elle ressort plus tard, en constat d’audit, et parfois sous forme de matérialisation d’un risque pour l’entreprise, qui coûte alors beaucoup plus cher.

L’humilité n’agit pas non plus par l’exemple seul : elle agit en construisant un climat. Un manager qui confesse ses erreurs mais s’emporte dès qu’un collaborateur commet les siennes ne construit rien.

5. Reconnaître n’est pas banaliser

Les secteurs où l’erreur peut coûter des vies, comme l’aviation ou la santé, se sont intéressés à la banalisation de l’erreur. James Reason (1997) a popularisé la notion de culture juste. Elle distingue l’erreur, involontaire, de la violation, délibérée. Une culture juste ne sanctionne pas l’erreur commise de bonne foi, parce que la sanction pousse à la cacher. Mais elle reste exigeante face à l’imprudence et au non-respect délibéré des règles.

Reconnaître une erreur ne dispense donc pas d’en assumer les conséquences ; et l’expliquer ne revient pas à l’excuser.

Enfin, un manager qui répète les mêmes erreurs sans changer ses pratiques perdra sa crédibilité, quelles que soient ses déclarations d’humilité. Dans la cage comme en entreprise, un débriefing n’a de valeur que s’il modifie la préparation ou les décisions suivantes. Dire « je me suis trompé » n’est donc qu’un début.

« Reconnaître une erreur ne dispense donc pas d’en assumer les conséquences ; et l’expliquer ne revient pas à l’excuser. »

6. Comment faire de ses erreurs un levier

Pour le manager

• Reconnaître les faits (« cette organisation ne fonctionne pas »), sa part (« je n’ai pas suffisamment pris en compte vos réserves »), ce qui va évoluer (« nous allons revoir notre fonctionnement »). Évitez les formules vagues du type « il y a eu des problèmes de communication » car elles décrivent l’erreur sans que personne ne l’ait commise.
• Transformer l’excuse en piste d’action. Plutôt que « Nous ne pouvions pas prévoir ce problème », demandez-vous : « Avions-nous déjà des alertes, des précédents ou des informations que nous n’avons pas assez pris en compte ? » Il ne s’agit pas de refaire l’histoire en prétendant tout maîtriser, mais d’identifier ce qui pourra changer la prochaine fois.
• Débriefer comme on revoit une vidéo. Qu’avions-nous prévu ? Que s’est-il passé ? Pourquoi ? Que faisons-nous différemment ? D’après la méta-analyse de Scott Tannenbaum et Christopher Cerasoli (2013), les débriefs améliorent la performance d’environ 25 % en moyenne (21 % en écartant trois études atypiques).
• Soigner sa première réaction aux erreurs des autres. Quand un collaborateur signale une erreur, la première phrase devrait être : « Merci de me l’avoir dit. » L’analyse vient ensuite. C’est dans ces moments que la sécurité psychologique se construit ou se détruit.
• Se demander régulièrement ce que ses erreurs lui ont appris. Pas seulement « où me suis-je trompé ? », mais « qu’est-ce que cela m’a appris, et qu’ai-je changé depuis ? »

Pour l’organisation

Le manager n’est pas seul en cause. Cathy van Dyck et ses collègues (2005) ont étudié 65 entreprises néerlandaises puis 47 entreprises allemandes : une culture de gestion des erreurs, où l’on en parle, les analyse et les corrige vite, était liée à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à sa performance économique.

Trois questions permettent à une organisation de se situer :

• Valorise-t-elle les managers qui identifient et corrigent vite leurs erreurs, ou ceux qui donnent l’impression de ne jamais se tromper ?
• Ses retours d’expérience cherchent-ils à comprendre, ou à désigner un responsable ?
• Un manager qui reconnaît publiquement une erreur est-il ensuite pénalisé dans son évaluation ?

Une organisation qui veut apprendre de ses erreurs ne peut pas disqualifier ceux qui les reconnaissent.

Conclusion : la deuxième erreur serait de ne rien apprendre

Nous associons usuellement le leadership à la certitude et à l’assurance.

Ce qui n’empêche pas qu’un manager puisse être compétent et se tromper. Il peut être légitime et changer d’avis. Il peut exercer son autorité tout en reconnaissant qu’un collaborateur maîtrise mieux un sujet que lui.

L’essentiel est de bien identifier ses marges d’action, et pour ce faire, accepter sa part de responsabilité !

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Références scientifiques

• Aronson, E., Willerman, B., & Floyd, J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness. Psychonomic Science, 4(6), 227–228.
• Campbell, W. K., & Sedikides, C. (1999). Self-threat magnifies the self-serving bias: A meta-analytic integration. Review of General Psychology, 3(1), 23–43.
• Edmondson, A. C. (1996). . The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Hu, J., Zhang, S., Lount, R. B., Jr., & Tepper, B. J. (2024). When leaders heed the lessons of mistakes: Linking leaders’ recall of learning from mistakes to expressed humility. Personnel Psychology, 77(2), 683–712.
• Ito, A., Chaiamarit, N., & Cuconato, G. (2026). When leaders admit errors: How psychological safety explains followers’ willingness to share errors [Communication]. Academy of Management Proceedings.
• Kim, P. H., Ferrin, D. L., Cooper, C. D., & Dirks, K. T. (2004). Removing the shadow of suspicion: The effects of apology versus denial for repairing competence- versus integrity-based trust violations. Journal of Applied Psychology, 89(1), 104–118.
• Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Ashgate.
• Santos, L. C. P., Goodwin, W., & McArthur, M. (2025). Impact of humble leadership on attitudes to error disclosure: The mediating role of psychological safety and safety climate in Australian veterinary practices. BMJ Leader, 9(4), 394–399.
• Silard, A., Miao, C., Rego, A., Akkan, E., Yoon, D., & Qian, S. (2025). Leader expressed humility: A meta-analysis and an agenda for future research. Personality and Individual Differences, 242, 113196.
• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.
• Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231–245.
• van Dyck, C., Frese, M., Baer, M., & Sonnentag, S. (2005). Organizational error management culture and its impact on performance: A two-study replication. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1228–1240.
• Weiner, B. (1985). An attributional theory of achievement motivation and emotion. Psychological Review, 92(4), 548–573.
• Zhang, K., Zhao, B., & Yin, K. (2024). When leaders acknowledge their own errors, will employees follow suit? A social learning perspective. Journal of Business Ethics, 189, 403–421.